Калининградская область: эпоха перемен (окончание. Начало см. в №7)

 Как нам организовать реструктуризацию?

 Еще одним мощным источником развития для калининградского образования стал мегапроект «Развитие образования в России», осуществлявшийся при поддержке Фонда Дж. Сороса. К моменту вступления Калининградской области в мегапроект в нем уже несколько лет участвовали ведущие регионы. Руководство проекта приглашало Калининградскую область к участию еще на старте, но прежняя власть категорически отказывалась воспользоваться предлагаемым ресурсом. В результате область – это выражение моментально стало штампом – «вскочила на подножку последнего вагона уходящего поезда» лишь в последний год. Но все ж успела ухватить, сколько могла унести. Причем многое не просто унесла, но и ассимилировала. Главное, чему учились в мегапроекте, – управлению. Калининградскую команду (к понятному неудовольствию руководителей проекта) не удалось сформировать из статусных фигур в областном образовании – попросту не хватало их квалификации. В команду вошли в основном наиболее активные координаторы широкомасштабного эксперимента. Благодаря этому все управленческие технологии, которые команда семимильными шагами осваивала в проекте, она тут же переносила на всю действующую сеть координаторов. Новые технологии под руководством команды тут же применялись при проектировании реальной работы экспериментальной сети и в результате в той или иной степени привносились в практику на всех территориях и во всех уровнях управления. Большинство участников калининградской команды по окончании мегапроекта повысило статус, в том числе выйдя и на значительные позиции в региональном образовании. Один из наиболее ярких примеров – стремительное выведение из затяжного пике областного педагогического колледжа – основного источника кадров для сельских территорий региона.

Особенно глубокий вакуум существовал в отношении профессиональной подготовки руководителей образования муниципального уровня. Похоже, до Л. Фуксона ее попросту не было. Более того, никому не приходило в голову, что она нужна. Взаимодействие с регионами-лидерами, начало которому положил мегапроект (команды-«старички» были тьюторами для команд-«новичков»), помогло раскупорить этот герметичный сосуд. Калининградцы ангажировали своих тьюторов и с их помощью организовали интенсивное обучение муниципальных руководителей. Обучение представляло собой погружение в проектирование развития муниципальных образовательных систем. Как потом призналась руководитель образования одного из районов, наиболее успешных в реструктуризации: «Модель сети, которую мы стали осуществлять, я построила на этом семинаре». Я вижу две взаимосвязанные причины высокой продуктивности состоявшегося обучения муниципальных руководителей. С одной стороны, так как для калининградцев Концепция модернизации была поставленной задачей, но не было понятно, как же ее реализовать на практике, «обучающее воздействие» попало в благодатную – сильно мотивированную и восприимчивую – среду. С другой стороны, приглашенные тьюторы высокопрофессионально организовали совместное проектирование муниципальными руководителями собственной деятельности «ab obo» – непосредственно от Концепции. Помогли пошагово перевести концептуальные положения в вариативные модели реализующей их практики, и, что самое важное, – научили это делать самостоятельно, организовать такое моделирование у себя в муниципалитете.

Устраивая это обучение, областное управление ставило цель, чтобы муниципалитеты начали эффективно проектировать и осуществлять реструктуризацию своих образовательных сетей. И эта цель была достигнута.

И что самое интересное, первым делом произошли существенные подвижки не на муниципальном, а на региональном уровне: были найдены и стали применяться действенные рычаги стимулирования и поддержки реструктуризации.

В том числе:

- в областной закон об образовании внесено понятие «школьный округ» (а также – понятия «профильное обучение», «профильный класс», «профильная группа» и ряд других, открывающих путь к индивидуальным образовательным программам и сетевому взаимодействию);

- изменены механизмы реализации некоторых разделов областной программы развития образования: в ее рамках стали проводиться грантовые конкурсы. Наиболее значительный – конкурс проектов развития школьных округов, опорных школ и культурно-образовательных центров  (http://www.edu.baltinform.ru/data/smod/Static/76/39/selo8.htm) ;

- было существенно ускорено внедрение нормативного финансирования.

Начались реальные изменения на местах. Они оказались успешнее в тех муниципалитетах, где в полной мере освоили ключевой урок: строить представление о качестве образования необходимо совместно с обществом – с теми, для кого образование, а не за них. Жизнеспособные и ведущие к заметным переменам в качестве образования модели получились там, где были созданы авторитетные общественные комиссии, которые сами изучали существующую ситуацию и разрабатывали предложения по ее изменению. Там, где практическим действиям предшествовали социологические обследования и открытые общественные дискуссии. Там, где заранее на основе взаимодействия с заинтересованными социальными группами учредители выявляли возможные риски и конструировали пути их преодоления. Реальная практика привела к пониманию: форсировать реструктуризацию нельзя, это не позволит достичь цели. Успех – за шагами тщательно взвешенными, проработанными с позиций всех участников процесса.

Основа для шага вперед

Получившийся беглый набросок, лишь контурно отражающий складывавшуюся в Калининградской области новую образовательную практику, может создать обманчивое ощущение эклектики. На самом деле эклектики не было, была – синергетика. В региональном образовании были созданы благоприятные условия для изменений, и в этих условиях возникали синергетические эффекты. При всем многообразии стимулирования и поддержки модернизации управление ими было упорядоченным. Была простроена и функционировала система муниципально-регионального взаимодействия.

Пожалуй, главная черта региональной образовательной политики заключалась в том, что каждое действие было наполнено содержанием и смыслом. Оно являлось не формальным, не заданным извне, а нацеленным на решение конкретных, осознаваемых внутренних проблем, на долгосрочные системные изменения, на выявление, удовлетворение и развитие социальных запросов.

Все это позволило выявить на практике приоритетные задачи и эффективные механизмы их реализации. Они были сформулированы в созданной концепции программы развития образования области на 2006 – 2010 годы. Если главное достоинство первой областной программы – в том, что она позволила получить ресурс на развитие, то в новой программе произошло еще и существенное продвижение по содержанию. Она исходила из проверенных практикой реальных условий и возможностей, была четко ориентирована на основные точки приложения сил и пути достижения целей и потому – реалистична, понятна и выполнима. Конечно, не идеальна, но было ясно, в каких направлениях ее дорабатывать. В первую очередь – в направлении формулирования показателей достижения целей и способов его оценки. Того, что в первой программе практически не было заложено. В новой же программе предполагался специальный блок по разработке системы оценивания ее реализации, а также по осуществлению этого оценивания.

Жизнь после смерти, а вернее – смерть после жизни

А в сентябре 2005-го по отношению к Л. Фуксону произошло ровно то, против чего он всегда выступал сам. Он придерживался принципа «профессионализм над политикой» и выступал за преемственность в управлении образованием. Поскольку на региональном уровне немало было вложено в обучение муниципальных руководителей и по совместной работе он отлично знал, кто что собой представляет, ездил сам к вновь избранным главам местного самоуправления. Там, где считал муниципальное образовательное руководство результативным, боролся за то, чтобы оно не было снято в угоду «политике», чтобы опытные компетентные люди продолжали работу в управлении образованием.

Вслед за Л. Фуксоном из областного образования накануне принятия новой программы развития была убрана С. Трусенева, разработавшая ее финансово-экономическую часть.

Новый губернатор на пост министра образования назначил «профессионального депутата» в возрасте 30 лет, не имеющего отношения к области и опыта управления настоящими образовательными системами. Одним заместителем стал 22-летний помощник депутата, переместившийся за ним в министерство. Еще одним своим заместителем министр пригласила зама по воспитательной работе одной из школ Оренбурга, учителя музыки, никогда ничем более серьезным, чем воспитательная работа в одной обыкновенной школе, не управлявшего.

Новая власть поверхностно, но с презрением смотрела на сделанное до нее. Скорее всего, она даже не понимала, что же реально сделано-то. С Л. Фуксоном, готовым передать дела и подробно познакомить с региональной образовательной системой, министр встречаться не захотела, часами и днями отказывая в приеме. Тем не менее все, что было раньше, публично объявлено блефом и «полным нулем». Все прежние цели признаны никчемными, но никакой идеи взамен предложено не было. «То, что было, – плохо». А как хорошо? Что хорошо для будущего области и всех ее жителей? Ни ответа, ни даже такого вопроса у власти, похоже, более не существовало.

Сиюминутный популизм взамен долгосрочных инвестиций

Из проекта новой программы развития образования первым был вычеркнут инвестиционный раздел, за который боролся Л. Фуксон. Капстроительство и капремонты раньше не входили в программу развития образования, и потому получалось по старой советско-бюрократической схеме: в списки на капремонт и капстроительство попадал тот, кто «кум» и кто наглее. Не тот, кому в первую очередь капремонт требуется. Л. Фуксону удалось добиться перехода этого направления под свой контроль, договориться со специализированной организацией о полной инвентаризации технического состояния школьных зданий и последующем установлении очередности на капремонт (с учетом муниципальных программ развития и реструктуризации).

Инвестиционный раздел на пять лет требовал столько средств, сколько новым руководством, судя по масштабам, было потрачено за несколько месяцев – на «галочные» массовые вывозы детей, непонятно, по каким признакам отобранных, в Москву. Сотнями человек и достаточно формально – «галопом по музеям».

Не было преемственности с прежними подобными акциями, когда поездка – это поощрение за особые успехи, за победы в конкурсах; когда ей предшествует серьезное изучение истории и культурных сокровищ будущего места посещения (как это было, например, в областном конкурсе «Люблю тебя, Петра творенье!»). Воспитательный потенциал поездок в «большую Россию» почти не был задействован. Предложения с мест о том, чтобы отвезти на экскурсию в Москву сирот, ведь им никогда самим не побывать в столице, отметались: «Вы же понимаете, какой это сложный контингент!» На сайте калининградского министерства размещена информация о том, как довольны дети и родители поездками. Но сильно ли эта радость отличается от радости школьников, которых отпустили с уроков?

На мой взгляд, нет в Калининграде такой критической ситуации оторванности, угрозы целостности страны, стремления отделиться, чтобы принимать столь срочные и масштабные меры. Не было насущной необходимости перераспределять на разовые поездки в Москву суммы, которых бы хватило на то, чтобы по всей области полностью отремонтировать те школы, которые в ближайшие годы не будут закрываться.

Гораздо опаснее то, что десятки городских и сельских образовательных учреждений расположены в немецких зданиях с разрушенной гидроизоляцией, с деревянными перекрытиями, прогнившими и покосившимися из-за дождей, с нелатаными крышами. Потолки попросту могут свалиться на детей. Во времена предсентябрьских приемок особую боль вызывают эти школы, где самоотверженный педколлектив делает своими руками с любовью и выдумкой косметический ремонт – но крыши покосились и текут и «косметически» с этим не справиться. Школы с туалетами на улице и без столовых.

Так же критично, например, то, что в г. Пионерском уже несколько раз устаревал проект строительства новой школы, в то время как половина детей города учится в казарме. В г. Зеленоградске одна начальная школа занимает детский сад, другая – кусок детского дома, «большая» школа значительно переполняет занимаемое довоенное здание, а новая школа не строится…

Сентябрь – март: агония… кончилась?

Программа развития утонула в согласованиях и вообще не была принята. Областное образование с начала года вновь осталось без основного документа, по закону определяющего его политику.

Вместе с превращением управления в министерство ликвидирована его финансовая самостоятельность. Прекращена без аргументации поддержка всех ранее начатых действий. Например, нормативное финансирование в 2006 году не доводится с регионального уровня до школ – только до муниципалитетов.

В новый год министр подавала в отставку и даже была восстановлена как депутат в Госдуме, но губернатор отставку не принял и начался просто затяжной саботаж. Министр за все время своего правления так ни разу и не встретилась с муниципальными руководителями образования. Почти целый учебный год областное образование было брошено на самотек.

Ощущение, будто по молодой едва крепнущей поросли пущен безразличный каток, трамбующий землю до состояния асфальта, заменяя реальные дела глянцевыми лозунгами. Будто нет у тех, кто взялся хозяйничать, заботы о настоящем «урожае» – для жителей.

В марте в регион прибыла новый министр. Очень хочется, чтобы эта перемена была к лучшему. Однако опасения есть: опять назначен человек не из Калининградской области, по прошлому опыту – директор расположенного в крупном городе интерната. Представляет ли она специфику калининградских сел? Сумеет ли быстро перестроить мышление, чтобы не превратить случайно образование Калининградской области в один большой интернат? Наверное, это возможно, если новая управленческая команда проделает глубокий анализ предшествующего опыта и учтет все то, что было сделано и что задумывалось ранее.

Мария ГОНЧАР
Департамент государственной политики
в образовании Минобрнауки России